Se ha dicho que una estrategia mediocre que se ejecuta bien es
infinitamente más valiosa que una gran estrategia que permanece en un
estante. Desafortunadamente, los estudios han mostrado que la falla
organizacional es causada principalmente por la incapacidad de ejecutar
-una falta de claridad en las metas claves, indicadores vagos de éxito,
y niveles bajos de responsabilidad. Pero cada organización tiene bolsas
de gran ejecución -un “20 por ciento de los mejores” de los
desarrolladores en cada equipo, en cada división. ¿Qué pasarían si
pudiera mover el “60 por ciento medio” para que logren los mismos
resultados que el 20 por ciento de los mejores? FranklinCovey puede
ayudar a las organizaciones a “mover el medio" de desempeño a través de
un proceso probado de medición de la capacidad de ejecución, definiendo
los objetivos críticos, estableciendo las medidas claras de éxito, y
creando una cadencia continua de responsabilidad.
“La razón
#1 del porque los líderes fallan: 70 por ciento de los fracasos
estratégicos son debidos a la ejecución pobre del liderazgo.
Raramente es por la falta de personas inteligentes o de visión.”
- Ram Charan, Ejecución: La
Disciplina de Cómo Conseguir Hacer las Cosas
Desafío: El ejecutar metas estratégicas es potencialmente el
más grande desafío que enfrenta cualquier organización.
Es incluso más importante que tener una gran estrategia en
primer lugar. Demasiados líderes buenos se quedan cortos en sus
metas más importantes por la falta de un proceso de ejecución
institucionalizado que brinde resultados. ¡Ahora, imagine el
poder de una organización dónde todos saben la meta y cómo
lograrla con excelencia!
Por qué Fracasa la Ejecución
Existen cuatro razones principales de por qué la ejecución
fracasa:
La
gente no conoce la meta.
Nuestra investigación muestra que sólo el 15 por ciento
de los empleados realmente conocen las metas más
importantes de su organización. Ya sea que no haya
ninguna meta o demasiadas metas -o las personas no están
seguras qué metas importan más.
La
gente no sabe que hacer sobre las metas. Una cosa es conocer la
meta –y otra totalmente distinta saber qué hacer para
lograrla. Hay demasiadas personas que están
entusiasmadas sobre la estrategia, queriendo contribuir,
pero no están seguras qué papel juegan.
La
gente no sabe “la puntuación.”La mayoría de
los trabajadores no saben cuales son las medidas claves
de éxito. Aunque están enredados en los datos, no pueden
decir si están ganando o no -o lo que deben hacer de
manera diferente conforme pasan los días para ganar al
final.
La gente no es responsable de las metas.
Menos del 12 por ciento de
los trabajadores se reúnen con un gerente siquiera
mensualmente para hablar sobre el progreso de las metas
claves. La responsabilidad vacila y las personas se quedan
preguntándose qué hacer.
Como resultado de estas fallas en la ejecución, las personas
quedan atrapadas en un torbellino de "hiperactividad sin
resultados" –esforzándose mucho para hacer una diferencia, para
contribuir en algo que a alguien le importará- mientras que las
prioridades organizacionales más importantes se pierden en una
tormenta de demandas que al final tienen poca importancia.
